精细化管理是一种理念、一种文化、是科学管理的一项内容。最初它是针企业管理的一种管理理念。源于发达国家50年代，是社会分工的精细化以及质量服务的精细化，对现代管理已发生必然要求，是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。精细化更是一种意识，一种观念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”。五精即精华、精髓、精品、精通、精密；四细即细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作，细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，“细”可以理解为更加具体。精细化管理最基本的特征就是重细节，重过程，重基础，重落实，重质量，重效果。讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。精细不只是细，事情不能只做细，而且要更好，做实，做深，做透。树立和树立一个追求卓越的精  神，求真务实的科学态度，精益求精、一丝不苟的工作作风和良好的生活习惯。
    精细化管理有三大原则：
    1、注重细节。
    2、立足专业。
    3、科学量化。
只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
    精细化管理的特征：
    可以用精、准、细、严四个字来概括。“精”是做精，精益求精，但求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。“准”是准确的信息与抉择，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。“细”是工作细化，管理细化。特别是执行细化（我认为这是管理中最简单也是最难的部分，需要长时间的经验来制定标准）“严”是严格控制偏差，严格执行标准流程和制度。
    精细化管理的关键在于执行力。项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大挑战，项目执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查和落实。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化，明晰化。要求每一个管理者都要到位，静止，第一次就把工作做到位，工作日清日结。每天都要对当天的事情进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。开会+不落实=0，布置工作+不检查=0,抓住不落实的事+抓住不落实的人=落实，不折不扣的执行=没有借口的贯彻+按质按量的完成。
    精细化管理的具体内容:
    关于精细化管理的概念与观点很多，在这里不一一陈述。以后在工作中慢慢和大家分享。下面重点结合项目的实际讲解如何进行工程项目的精细化管理。结合工程项目精细化管理的主要内容可以归纳为“二个建设”,即项目组织机构建设、项目管理制度建设；“四控制”即进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等。做好以上几点，项目的精细化管理也就做到位了。
    下面我们通过项目进行具体的规划和实施。
    1、组织与机构建设
    首先我们讲项目组织机构和项目制度的建设，准确的讲是工程项目管理组织。工程项目管理组织：是指为实施工程项目管理而建设的组织机构，以及该机构为实施工程项目目标所进行的各项组织工作。对每一个工程项目进行管理，要有人，而且不只一个人，是一个组织，是一个团队，常言道：工程是要人干出来的，这里也包括项目管理的组织者，人是起关键性作用的。项目组织建设不单单是建一座房子，而且要在这个组织机构的领导下开展各项工作。
    作为组织机构，工程项目管理组织是根据项目管理的目标，通过科学设计而建立的组织实体，该机构是由一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统构成的有机整体。以一个合理有效的组织机构为框架所形成的权力系统、责任系统、收益系统、信息系统、是实施工程项目管理及实施最终目标的组织保证，作为组织工作，工程项目管理组织是通过该机构所赋予的权利，所具有的组织力，影响力。在工程项目管理中，对所需资源进行合理配置，协调内部、外部资源及各方面之间的关系。发挥各职能部门的能动作用，确保信息畅通，批量项目目标的优化，实现全部管理活动。
    2、工程项目管理的特点
    1）项目的目标是项目组织的前提，项目组织力实施是为项目的目标服务的，因此项目管理组织建设必须以项目的目标为依据，并根据既定的目标进行项目的组织设计，目标有很多，比如质量、安全、进度、成本、新技术应用是目标，并且要量化，进如人生目标。
    项目部要与自己订立的管理目标，项目部要与公司订立的项目管理目标责任书，项目部自己的目标要高于与公司签订的目标。
    项目部应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对管理目标的人员也要进行考核，依据考核与考核结果进行奖惩、工程结束后也要及时的进行总结、考核与考评。
    2）项目管理组织内部的分工和协作。工程管理组织必须建立在构成要素之间的分工和协作基础之上，通过合理的分工与协作，使组织的效用发挥到最大程度。否则，组织就失去了存在的意义。我们要做到分工不分家，比如质量、安全人人有责。有一句话大家记一下，我们要做到我为人人，人人为我。不要人人为为，我为人人。重点要强调的就是团队精神。我想一根筷子与十根筷子之间的道理大家都懂，我们要做到1+1大于2的效果，这里还要做好传帮带，使工作有延续性。当然下面的人也要主动的学，认真的学，要尊师敬友。
    3）项目管理组织应拥有不同层次的权利，为保证这一组织工作的顺利进行，必须对组织内部不同层次授予一定的权利，从决策层到执行层，具有不同的权利。也承担不同责任。在这里我需要强调的就是什么层面的岗位要承担相应的责任。在职权范围之内认真、细心的做事情。
    4）项目管理组织具有动态性
工程项目建设过程中的不同阶段具有不同的工作重点，项目的组织也要做出相应的调整，以保证项目各阶段任务顺利完成。
    3、项目管理组织策划
    1）确定工作任务，根据项目目标确定的目标体系来制定工程项目需要完成的任务，用书面形式明确下来，做到有据可查，切不可盲目工作。
    2）项目管理组织形式，项目管理应以项目经理为主，公司相关责任部门为辅，公司职能部门应以指挥、服务和监督为主，直接管理为辅。同时我也认为项目上的大小事宜无特殊情况下，应逐级上报，不易越级上报，否则会造成项目管理工作，尤其是项目经理的工作较被动。
    3）确定岗位职责，落实项目人员。确定人员岗位，岗位设置应以完成任务为目标，遵循责任一致的原则进行。
    4）制定并完善项目管理相关的工作制度和工作流程。
    4、例会及施工日志制度
会议可以加强沟通，相互之间可以增强工作内容了解，可以及时的解决问题，增强凝聚力，可以共同出谋划策。会议有正式与非正式之分，非正式的会议形式又可以分为很多种，会议制度重点做到以下两点：做好详细的记录包括会议纪要和每个人的笔记。抓好落实，不要做无用工，重复工作。
    施工日志是工程档案备案的需要，一是可以做到有据可查，二是可以理清工作时的思维，只有先将工作做好安排才能有序的进行。并且内容应尽可能的详细以便日后的翻查。
    5、绩效考核的奖罚制度
绩效考核通俗来说就是记功过时按劳动所得，多劳多得，少劳少得。绩效考核的内容要具体，量化考核可以分级考核，然后直接部门领导评，再上级领导评定，最后进行综合评定。
    奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。惩罚的目的在于既要促使员工达到并保持应有的工作水准，又要保障公司和员工共同收益和长远利益。
    只有结合奖罚制度，落实了解奖罚措施，项目的各种制度规定，各项任务才能不折不扣的执行，管理才不至于出现纰漏。当管理者掌握了奖惩这个激励魔杖后，必然会提高工作布置的落实度，迅速而有效的提升管理绩效。
    6、施工项目精细化控制
如何对现场进行进度、质量、安全、成本控制。就要掌握以下四个控制要素，即：计划、执行、检查、处理循环模式，不断改进过程控制。
    1）计划是提高工作效率的有效手段。
    通过工作计划变被动当事做变为自动、自发式的做事。有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩咐。只是在某些重要决策上请示主管领导。我认为做到整体上的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。通过工作计划变个人驱动力为系统驱动力的管理模式，这是项目管理的必经之路。
    在工作计划的执行过程中，各级管理人员要经常根据根踪检查执情况和进度，发现问题及时处理并不断进步。同时我认为管理人同时还是执行者。
    2） 进度控制
    进度控制的总目标是建设工期，但在工程实施过程中，不仅仅是工期控制，而且还要将工程材料、成本、劳动消耗、资源等统一起来。进度控制不是独立进行的，需要与成本控制、质量控制，安全控制结合起来综合考虑。
    我认为工程施工中阻碍工程进度的主要原因1、甲供材料不到位；2、班组作业劳动力不足；3、施工材料提供不及时；4、管理不到位，各工种之间没有协调好；5、出现重大质量问题或安全事故。
    解决办法：1、充分利用合同条款，在规定时间内书面向甲方索要工程所需款项，如果确定延误了工程进度，应及时拟书面形式向甲方提出合理索赔，必要时可以采取法律手段，并且要管理好双方往来函件。2、在与其工队拟定承包合同前应充分考虑班组施工能力、信誉度等。在与其工队签订合同时要约定乙方出现劳动力不能满足工程进度的违约情况时的条款，并应强调其严肃性。3、应提前做好材料供应计划并准备相应的资金，应按计划按供应原材料。4、要保证进度计划的可行性，计划有问题应及时调整。
    3）质量控制
按规范要求严格控制各道工序的质量。质量控制始终坚持质量第一、预防为主的方针，将计划、执行、检查、处理、循环的工作方法不断改进过程控制。
    1、工程前质量控制（技术交底，项目部对各种班组的交底工作。
    2、工程中质量控制（严格遵守施工规范，主动控制工程各种条件资源，及时检验工程施工效果的质量，设置工程质量控制点）
    3、工程后质量控制（是指竣工验收控制，即对于通过施工过程能完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品，及有关方面质量文件的质量控制，其目的是确认该工程项目实施结果是否达到预期目标要求，实现工程项目的清算。它包括对施工质量检验，工程质量验收和质量文件建档。
    4）安全管理控制
    安全管理目标
安全控制首先应确定控制与管理目标，确保安全目标实现的前提是坚持“安全第一、预防为主”的方针，树立以人为本，关爱生命的思想。项目部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总分负责人。
    5）施工项目成本管理控制
    成本管理基本控制：成本最低化原则，全面成本管理原则，成本责任制原则，成本管理有效化原则，成本管理的科学化原则。
成本管理的内容：施工项目成本预算，施工项目成本计划，施工项目成本控制，施工项目成本核算，施工项目成本考核。
    施工项目目标成本
    1）建设的工程项目经理为核心的项目成本控制体系，项目经理责任制，是项目管理的特征之一，实行项目经理责任制，就是要求项目经理对项目实施过程中的进度、质量、安全、成本和现场管理标准的全面负责，特别要把成本控制放在首位，如果成本失控，必然影响工程项目的经济效益，又难以完成预期的成本目标。
    2）建立项目成本管理责任制
    项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，有时工作责任已完成，甚至还完成的相当出色，但成本责任确没有完成，在项目管理中应该在原有职责分工的基础上，还需要进一步明确成本管理的责任制，使每一个项目管理人员都有这样的认识，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，在成本开支严格把关，这里所说的就是成本控制责任制，是指各项管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任，要求联系实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻、具体。
    1、合同预算员的成本管理责任
    1）根据合同内容，预算定额和有关规定，充分利用有关因素，编制好施工图预算，成本控制把好第一关。
    2）深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员的配合下，努力增加工程收入。
    3）收集变更资料，及时办理增加项，保证工程收入及时收回垫付的资金。
    4）参与经济合同的判断和决策，以施工图预算和增加项为依据，严格控制经济合同的数量，单价金额，切实做到“以收定支”。
    2、工程设计人员的成本管理责任
根据工程特点和技术要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术和经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新途径。
    3、材料人员的成本管理责任
材料采购加工，要选择质高、价低运距短的供应商，对到场的材料要正确计量，认真验收。切实做到降低材料采购成本，减少采购过程中的管理消耗，为降低材料成本走好第一步。
    根据项目施工计划进度及时组织材料，保证项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成的损失，要按施工顺序组织配套供应以免因规格不齐造成的施工间隙，浪费时间，浪费人力。
    在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗，同时，还要做好余料的回收和利用。为考核材料的实际消耗水平提供正确的依据，根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金的占用，提高资金利用率。