1984年云南鲁布革水电站工程是中国第一次应用项目管理的实践。鲁布革的实践， 冲击了我国传统的建筑工程管理体制，冲击了人们的观念. 如今鲁布革不仅仅是个地理概念，还是个经济概念，甚至是个项目管理大变革的概念…… 

1987年国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验，具体有四条：第一，核心是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标；第二，工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；第三，施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗；第四，科学组织施工，讲求综合经济效益。鲁布革的管理经验对中国的工程施工管理能力的提升有着很大的推动作用。

大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了项目经理。项目经理根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、条件时间，各职能部门推荐备选名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，然后统一由项目经理安排。日本承包商只从日本带来了20多名管理人员，工人和工长都是国内施工企业提供的；他们的施工设备也并不比国内的先进，却创造出来比当时国内施工企业高得多的效率。同样的工人和设备，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生产效率。国务院领导在视察工地时说：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在与管理”。同一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不同的效果，创造令人难以置信的效益。

二十世纪八十年代中期，云南鲁布革水利电力工程，日本大成建设公司以低于标底43%的报价中标，庞大的建筑施工队伍，就是在为数寥寥的日本大成公司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、工作效率低下的旧貌，创下了优质、高速、低成本的佳绩。因此，先进的管理理念、方式和优秀的管理人才，以及持续不懈的技术创新，正是一个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的优势所在。工程项目管理系统的组成、项目管理经验、项目运作能力好比电脑系统，性能好的系统就能更好的运行附加的软件或其他文件，就能提高工作效率。

我们要认真总结经验，提高思想，不断深化认识。克服和纠正当前存在的一些错误做法和倾向。结合自身实际情况来引用学习鲁布革的项目管理经验。