一、墨菲定律（Murphy Law）
如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。
墨菲定律的推论
1.任何事情都没有表面看起来那么简单；
2.所有的事都会比你预计的时间长；
3.会出错的事总会出错；
4.如果你担心某种情况发生那么它就更可能发生。
你可能遇到过这些墨菲定律的变种
• 好的开始，未必有好的结果；坏的开始，结果往往很糟。
• 你和情人去和咖啡，却遇到了妻子多年未见的闺蜜。
• 另一排总是动的比较快，你换过去，你原来站的那一排就开始变快了；你站的越久，越有可能站错了排。
• 东西久久排不上用场，就可以丢掉；刚一丢掉，往往就必须用它。
• 一分钟有多长？这要看你是蹲在厕所里面还是等在厕所外面。
墨菲定律的启示
墨菲定律总是伴随着不愉快的事情出现，像是一条悲观的宿命论法则，如果被他盯上，你就会永远处于错误中，不断地体验失误与失败的滋味。
其实它是在提醒我们，容易犯错误是人生俱来的弱点，小概率不等于零概率，所以，我们在事前应尽可能想得周到、全面一些，尽量降低事故发生的可能性。
墨菲定律的启示
墨菲定律总是伴随着不愉快的事情出现，像是一条悲观的宿命论法则，如果被他盯上，你就会永远处于错误中，不断地体验失误与失败的滋味。
其实它是在提醒我们，容易犯错误是人生俱来的弱点，小概率不等于零概率，所以，我们在事前应尽可能想得周到、全面一些，尽量降低事故发生的可能性。
以更加积极的心态对待墨菲定律
1. 要重视心理暗示的作用，善于利用积极 的心理暗示作用，来消除墨菲定律的消极作用
2. 要关注细节，不放过任何小过失
3. 凡事必有其因果，不要归咎于运气不好
4. 要善于做好危机管理，防患于未然
二.彼得原理（The Peter Principle
彼得原理是美国管理学家劳伦斯Ÿ彼得对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的结论
在层级组织中，如果有足够的时间而且有足够的级别，每个员工最终都会晋升到不胜任的职位，并一直呆在这个职位上。
彼得原理推论
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 或者说：真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。
彼得原理的结局
根据彼得原理表述，在某一层级上胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。
这样，对一个组织而言，一旦组织中相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，发展停滞。
彼得原理的启示
1.改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制；
2.能上能下决不能只是一句空话，要在组织中形成这样的良性机制；
3.为了慎重考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性或非正式任用的方式来观察，尽量避免降职带来的负面影响；
4.不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制。
对员工个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但彼得原理告诉我们，不要把往上爬作为自己唯一的动力。与其在一个无法完成胜任的岗位勉力支撑，无所适从，不如在一个游刃有余的岗位上充分发挥自己的专长。
三、帕金森定律（Parkinson's law）
在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员不断膨胀，每个人都在忙，但组织效率越来越低下。
帕金森是英国历史学家，美国哈佛大学教授。在多年研究英国海军及大量组织、企业机构、人员的膨胀现象后写出了《官场病》一书，提出了帕金森定律。
一个不称职的管理者（A）可能有三条出路
1.申请退职，把位子让给能干的人
2.让一位能干的人协助自己工作
3.任用两个水平比自己低的人当助手
第三条路最适宜。于是 两个平庸的助手C、D分担了A的工作，A则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
一个人的工作变成七个人做，还人人都很忙。因为大家都会制造一些相互扯皮，互相推诿的工作，这样就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的金字塔体系。
帕金森定律要发生作用，必须同时满足4个条件
• 必须要有一个组织，A在其中占有一定的地位；
• A本身不具备对权力的垄断性；
• A的能力平庸，他在组织中扮演的角色不称职；
• 组织一定是一个不断自我要求完善的组织。
一个企业特别是一个追求发展和不断完善的企业如何才能避免帕金森定律的困扰呢？当然不要回到前面的4个条件。只要将这些因素消灭掉，帕金森定律就失去了存活的土粮
启示
• 建立学习性组织。当一个组织内的成员都善于学习、不断进取的时候，才能保证管理者能够持续的满足岗位的需求。
• 招聘员工要公开、公平和透明。建立全方位的招聘机制，不能让被招员工的直接上级全权招聘，而应让更高级别的管理者参与进来。
• 建立人才培养机制，组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对一定级别的管理者，在其绩效考核中要加入对下序员工的培养目标。管理者必须有向上输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务，这样可防止管理者只任用能力比自己低的人。
