从前，有两位在同一产业中竞争的总裁决定外出野营，他们想以这种轻松的方式讨论一件严肃的事情：两家公司的合并事项。当他们走到森林深处时，突然遇到一只灰熊，直立着身子，朝他们低吼着，其中一位立刻放下背包，取出跑鞋，另一位忙说：“嘿，你不可能跑过熊！”，“也许我跑不过熊，但我跑过你就可以了。”这个小故事抓住了战略管理的核心思想，——获得并保持竞争优势。

战略管理目的是为企业的未来把握和创造新的机遇；战略规划则是为企业的明天而优化今天的发展趋势。

战略管理分为三个阶段即战略制定、战略实施、战略评价。战略制定、战略实施、战略评价发生在大企业的三个层级，公司、事业部和职能部门。促进不同层级管理者与员工的沟通交流，有助于企业作为竞争实体来运作。所有层级的员工与管理者都应该积极投身于战略管理活动中来。

为什么有些企业做战略规划，一些企业虽然制定了战略规划，却得不到管理层和员工的支持，下面是企业缺乏战略规划或效果甚微的若干原因：

1、缺乏战略规划的相关知识或经验——没有获得战略规划方面的培训。

2、不合理的奖惩结构——企业成功时不奖励员工，失败时却惩罚员工。

3、穷于应付——有些企业深陷危机，疲于消防救火，无暇规划。

4、浪费时间——有些企业认为规划浪费时间，因为规划不会带来看的见成果。实际用于规划的时间就是一种投资。

5、过于昂贵——有些公司认为，规划无论在时间上还是金钱上都过于昂贵。

6、懒惰——人们也许不愿意为制定规划付出心血。

7、满足于现有的成功——尤其是当一家公司现在很成功时，公司员工觉得没有必要做规划，因为事情原本没有任何问题。但是，今天的成功并不能确保明天的成功。

8、害怕失败——除非问题很急迫，否则，不采取行动以避免失败的风险。

9、过于自信——随着管理者经验的日积月累，他们可能较少依赖正式规划，然而，这样就错了。过于自信或者高估以往经验会给企业带来致命灾难。事先的筹划很少白费，相反，它往往是专业化的标志。

10、先前不好的经历——可能先前有过糟糕的规划经历。例如，规划时间太长，缓慢复杂，不切时间或过于僵化。

11、自我利益——有些人在旧的体制下已经有了地位、声誉、权势，即的利益者往往将新计划视为威胁。

12、对未知的恐惧——人们可能对学习新技术、适应新系统或扮演的角色不自信。

13、发自内心的不同看法——人们可能确实觉得新的战略规划部对，他们可能会以不同的视角看待问题，或者他们可能对自己或企业有不同于战略规划的期望，不同职位的人对同一情况可能看法不同。

14、怀疑——员工可能对企业的战略管理缺乏信心。

战略规划是一个错综复杂的过程，弄不好会将企业带入一个糟糕的境地，战略规划无法为企成功提供现成的秘诀，它只是引导企业踏上征程，并提供解决问题的框架。意识到战略规划中的陷阱并努力避免，对于企业的成功十分必要，应当心和避免陷阱有：

1、利用战略归还来获取对决策和资源的控制。

2、仅仅为了满足虚荣或一些常规要求而做战略规划。

3、过于匆忙地从制定企业使命转向战略定制。

4、没有很好的同员工就战略规划事项进行沟通，员工依旧在不知情中揣摩。

5、高层管理者直觉做出许多与正式规划相冲突的决策。

6、没有积极支持战略规划过程。

7、未能将战略规划视作衡量绩效的标准。

8、将规划委派给一个“规划者”而不是让全体管理者参与其中。

9、没有让关键员工投身到战略归还的各个阶段。

10、没有创造一种支持变革合作氛围。

11、将规划视作多余或不重要。

12、过于关注眼下问题，没有进行规划，或规划工作很不充分。

13、规划时过于循规蹈矩，以致缺乏灵活性与创造性。

战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗:

1、企业使命、愿景是必须和每一个员工觉得可以实现，也愿意实现的，是要成为共同的理想，更关键的是实现了这个理想可以实现每一个员工的成功，因此，真正的使命和愿景是企业全体共同的未来;

2、企业的价值观和每一个人的人生观是息息相关的，因此，要将企业的价值观和人生观融为一体，一方面在于人才的选择观察是否拥有共同的价值观，另一方面就是企业需要在日常工作中，生活中，从上至下都有共同的价值观行为，言行一致，行胜于言;

3、要形成全员战略的文化和认知，大家除了学习战略，企业员工最重要的是要将战略目标计划分解为个人的责任，上下同欲，步调一致;

4、战略文化打造的核心在于老板个人对战略认知的深度和执行的强度，只有老板具备对于战略的严谨和严肃的态度，战略才能够深入企业每一个人的骨髓，最终实现战略共赢。

其实，关于战略方向，战略宗旨和战略目标，他涉及到很多具体的细节，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能够真正实现战略的融入落地，至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。

战略，是企业为了活着，也是为了活得更好，战略的关键要点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做，宝洁公司的OGSM的战略目标制定方法，我们如何从目的，到具体的目标，策略和衡量标准来建立战略规划表，通过战略规划表的表述将让我们的战略更加的清晰明确，也是我们战略管理的重要工具和方法。

战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，因此所有公司的战略规划万万不能成为自我标榜的官僚机制。相反，它应该是一个自省的学习过程，在企业发展的历程中，只有公司、管理层、员工上下齐心，才能使企业更加稳健的走下去，走的更远。